中铁一局集团有限公司

企业概况：

董事长：孙永刚

总会计师：杨连鹏
　
　　　中铁一局集团有限公司（原名铁道部第一工程局）成立于1950年5月，是我国最早的国有大型施工企业之一。全公司现有职工35000余人，其中：工程技术及管理人员9000余人，具有高级职称的专家500余人，享受国家级政府津贴的22人。全公司资产总额40.24亿元，流动资产277095万元；固定资产116498万元。拥有各类大型机械设备5820台（套）。
　 近年来，公司不断完善内部机制，提高职工素质，开展多元化经营，增强了企业应变能力和自我发展能力，1998年12月通过了ISO9O02标
　　 准质量体系认证，2000年1月获得“国外承包工程和劳务合作经营许可证”；中铁一局己成为以建筑业为主，集建、工、商、贸为一体，多元化经营、多种经济并存，技术密集、实力雄厚、承包国内外工程的集团企业。 　

入选理由：

　　 在实现企业做大做强的战略目标指导下，中铁一局的生产规模迅速扩张。为解决企业高速发展对资金的需求，中铁一局广开资金渠道，理顺内部资金使用体系，提高资金的使用效率，创新理财方式，进行投资论证、保证资金安全，合理改善资金结构，强化结算管理等手段，不仅解决了资金的需求问题，还确保了资金的安全使用，同时降低了使用成本，经过实践已经建立了一套完整的、行之有效的资金管理体系，加强了企业内部财务管理，进一步提高了盈利水平，为企业的高速发展保驾护航。

拓宽融资渠道，降低筹资成本，提高内部资金使用效率，确保

企业可持续快速发展

　　　　　 ——中铁一局集团有限公司理财经验介绍

　　 为了实现企业做大做强的发展战略，中铁一局集团公司积极应对市场变化，生产规模迅速扩张，发展势头进一步加快，各项主要经济指标连创历史新高。2004年集团公司营业总额达100.36亿元，实现利润5569每年万元。从2002到2004年，中铁一局投标揽活和营业收入平均递增 25 %以上。企业的高速发展需要大量的资金支持，为此，中铁一局财务部从多方面开展工作，努力克服由于企业规模迅速扩张，工程款拖欠，垫资施工，大额固定资产投资，大额投标、履约押金等造成的资金压力，把资金管理作为财务工作的中心，按照结构合理、总量适度、增加收益和风险防范并重的原则，加强对融资、投资、结算资金的管理，确保资金链顺畅,有效地降低了集团公司的资金成本，加速了资金周转速度，较好地保证了施工生产和经营开发工作对资金的需求。
　　 一、广开资金渠道，保证生产经营
　　 随着建筑市场竞争的日益加剧，企业生产规模的快速扩张，施工企业资金供求的矛盾日渐突出，资金问题成为困扰企业发展最为严重的问题。针对这种情况，中铁一局对企业内外部资源进行了认真地分析，认识到企业资金紧张的矛盾短期内难以得到解决，随着市场竞争的加剧和企业规模的迅速扩张资金矛盾将更加突出。而资金保证又是决定企业能否持续建康发展的关键环节，如果资金链的连续性得不到很好的保证，其他一切也就无从谈起。为此，集团公司在多个方面展开了卓有成效的工作。首先，从外部入手，狠抓了收入实现工作。集团公司、子公司分别组织一定的力量，专门针对业主开展工作，保证了收入的及时、足额到位；其次，组织专人，采取多种方式，加强工程款的清欠工作，保证了外欠资金的及时回笼。第三、广泛与银行、非银行金融机构密切接触，充分利用集团公司企业大、信誉好的优势，及时足额取得生产经营所必需的信贷资金。2002到2004年末，集团公司累计取得银行信贷资金共8.61亿元；第四、通过对商业票据、延期付款等方式的有效利用，延缓了资金流出企业的时间，有效地放大了企业资金存量。第五、利用与部分业主关系密切等有利条件，从业主处提前获得计价款、预付款，对一些建设资金不到位的项目，积极与业主协商，由业主提供担保，负担利息，通过项目贷款的形式解决项目资金，在很大程度上减轻了集团公司的资金压力。
　　 以上几个方面的工作，有效拓宽了融资渠道，拓展了融资空间，使得集团公司生产经营不仅没有因资金问题受到影响，而且极大地支持了经营扩张和产值的迅速增加，为企业在激烈的市场竞争中抢占更大的市场份额提供了资金保证，做出了积极的贡献。
　　 二、理顺内部资金管理体制，提高资金使用效率
　　 近年来，建筑市场竞争日趋激烈，公路、市政工程投标竞相压价，铁路工程大幅度降造，且普遍性存在业主支付不到位情况，使企业本已十分紧张的资金形势雪上加霜。为了不影响生产经营的正常进行，中铁一局在扩大资金来源渠道的同时，狠抓内部资金管理，尤其在理顺内部资金管理体制和制度建设上做文章。2004年初，制定了《关于规范集团公司内部借款和各类保证金的通知》，改以往子公司贷款由集团公司担保、子公司自借自还的借款方式为由集团公司利用自身的信誉优势向银行统借统还，有效地降低了集团公司的综合借款成本和财务风险，提高了集团公司整体融资能力。通过该办法的实施，进一步明确了子、分公司借款程序和责任。在此基础上，建立了内部资金信用体系，实行了利率差别化和内部往来贷款化，改变了以往子公司通过内部往来借款长期占用资金，导致资金占用费越滚越大的恶行循环，规定所有借款均按期现款支付利息，到期归还本金。
　　 2004年集团公司实施了资金周报制度，使公司领导能够及时掌握集团公司资金总量和分布状况，为资金统筹安排提供了依据。同时，集团公司财务部加强了对集团公司所属指挥部的资金监控，通过资金周报制度，及时掌握其资金存量，在保证指挥部正常生产的前提下，将资金归集到集团公司财务部统筹使用，提高了资金使用效率。
　　 在加强制度建设外，还注重加强了资金管理的体制建设，对集团内各资金主体的存量资金进行了整合，集中使用，统一调配，大大提高了资金的使用效率。经过各方的积极努力，一个以电子银行为依托，以项目经理部为触角，以各子、分公司财务部为节点，以地区结算分中心为枢纽，以集团公司为中心的资金指挥调度网络系统已经形成，形成了高效、统一的战略型内部资金链布局，在企业的内部资金运作过程中起到了关键性的积极作用。
　　 三、创新理财方法，降低资金成本
　　 企业在筹集资金的过程中，除了沿用传统的融资方法外还必须在融资渠道和融资方法的创新上下功夫，这样既可以增加企业的资金来源，又顺应了银行业务创新的内在要求。几年来，集团公司在融资方法和渠道上不断创新，取得了较好的效果。主要有：1、应收账款保付代理，即以企业拥有的各类债权作质押物，从银行取得资金，到期赎回的一种融资方法。该方法具有融资成本低、手续简便的特点。经过两年多的尝试，效果明显，资金成本比同期银行贷款基准利率降低15%以上。2、信托融资。经过反复咨询、论证，集团公司与信托公司协作，借助信托平台，办理了两期职工委托资金贷款。该融资品种运作，取得了预期的效果，一方面满足了有关金融政策、法律要求和集团公司对资金的需求，另一方面使广大职工有了一个合法、保险、收益较高的投资渠道。3、异地融资。我们在融资过程中，经广泛调研，充分研究各地银行利率的地区间差异，利用地域不同，贷款利率存在较大差异的实际情况，进行异地融资，降低了集团公司的综合资金成本。4、网上银行融资。今年开通了网上银行业务，经过与主办银行协商，由主办行办理账户余额的补差还贷业务，即由集团公司设定账户存款额度，当账户余额高于或低于该额度时，经集团公司同意，由主办行负责还贷或补足，该办法的运行大大提高集团公司的适时融资能力，为集团公司提供坚实可靠的资金保障。5、循环贷款或法人帐户透支，主要做法是在统一授信额度内，由企业和银行共同确定一个具体金额，在该金额内，企业可以不限次数地透支或借贷，这样既可以满足集团公司临时的资金需求，又可降低集团公司的贷款余额和融资成本。
四、开展投资论证，确保资金安全
　　 投资是企业资金管理的又一个非常重要的方面。成功的投资可以提高企业盈利能力，拓展企业生存空间，增加企业现金流入，相反，投资一旦出现闪失，就会给企业造成沉重的打击，甚至引发财务危机。在企业改制之初，中铁一局出台了《中铁一局对外投资管理办法》，规定了严格的投资程序，从项目立项、审批、资金支付都要经过严密的论证。规定各项投资都要由有关部门进行初步论证，经集团公司总经理办公会讨论通过后，再由集团公司董事会决策，经董事会批准后，方可付诸实施。
　　 随着建筑市场的变化，集团公司不断拓展经营领域，向铁路以外的公路、城市轻轨、市政、水利、码头等相关建筑领域发展，在做强主业的同时，尝试向建筑业的上游发展，积极开展BT项目、BOT项目的研究。2003年起中铁一局开始尝试利用自己的专业资源优势，进行资本经营，投资BT、BOT项目。苏州市澹台湖大桥是集团公司公司首次尝试采用BT方式运作的一个项目。为了保证项目投资真正见到成效，财务、开发、法律等部门携手合作，对苏州地区建筑市场、建材价格，业主资信、法律事务进行了大量的调查、研究和论证，最终形成了统一的意见，决定投资建设。苏州市澹台湖大桥BT模式的成功运作，为中铁一局积累了BT项目运作的经验。中铁一局的投资活动逐渐向理性的方向发展。由于我充分进行投资论证，谨慎投资，近几年，中铁一局没有发生因投资形成的资金流失。财务部门积极参加项目投标评估会议，参与项目决策，大胆提出不同的意见和看法，管理层充分尊重财务部门的意见，主动放弃了一些盈利水平低，资金没有保障或需要大量垫资的项目。中铁一局的投资和开发工作较好地贯彻了“有所为，有所不为”的经营思想，确保了资金的安全。
　　 五、认真研究资金形势，准确把握资金结构
　　 合理调度和使用资金，离不开对企业的深入了解，尤其不能放松对国家宏观经济走势和货币金融政策的研究与把握。离开了这一条，可能就会造成企业资金循环阻滞。多年来，中铁一局密切关注国家有关金融政策的变化，适时调整融资策略，收到了较好的效果。2004年4月，当得知国家将收缩银根，中铁一局主动出击，在保证原有国有银行和几家股份制银行都有足够份额银行授信额度的基础上，又与民生银行等几家新银行办理了银行授信额度，确保集团公司有大额资金需求时，能够及时取得足够的资金支持。同年，在判断国家将要上调基准利率时，中铁一局快速反应，在利率上调前夕，迅速与几家银行签订了贷款、保理合同，有效的降低了融资成本。关注国家的货币金融政策带来的不仅仅是授信额度的保证和融资成本的降低，它对于适时调整企业融资结构，提高债务弹性，预防财务风险同样有很好的作用。根据中铁一局对资金形势的判断，结合集团公司的发展战略，去年下半年开始，着力对集团公司贷款性债务结构进行了进一步调整，使得债务结构更趋合理，债务弹性增加，偿债能力进一步提高，财务风险大幅降低。
　　 六、强化结算管理，减少资金浪费
　　 做大做强是中铁一局的总体战略方针，也是其发展的内在要求。做大要有雄厚的技术、设备、人员尤其是资金的支撑。在国家投入不足、资本市场发育不良、负债融资风险大、成本高的情况下，加强结算环节的管理，减少资金的闲置和浪费就显得尤为重要。近几年，中铁一局主要做了以下几方面的工作。一是充分利用现代化手段，积极引进网上银行，随着“e”时代的到来，网上银行为企业集团资金管理提供了新的模式。网上银行克服了地域的限制，通过因特网，中铁一局可以随时获取所属单位实时的账户信息，包括账户余额、资金流向等，并能通过主动收款、网上理财等功能办理实时结算业务，银行可以通过其完善的内部控制系统为中铁一局加强对下属单位的监控提供必要的保证，保证资金的安全。二是加大双清工作力度。2001年，中铁一局开展了大规模的清收工程款的活动，收效显著。从2001年到2005年3季度末，双清活动共收回各类外欠款26.51亿元。其中：收回3年以上的外欠款项达2.67亿元。个别帐龄达10年以上的欠款也已开始逐步收回，中铁一局连续几年都完成和超额完成了上级下达的清欠指标，大量外欠工程款的回收，有力的支持了生产和经营。三是强化结算合同的管理。对民工、分包队伍的结算，严格合同管理，把好资金流出关，尽可能要求其带资、带设备参与工程施工；对材料供应商、设备供应商中铁一局采取公开招标的形式，迫使他们降低价格，承诺较为优惠的收款条件等，这些办法的逐步落实，减少了资金占用，延缓了资金流出企业的时间。为了防止民工工头克扣民工工资，集团公司在施工项目上采用了由工头造册审核签字，项目部直接向民工发放工资的做法，此举不但保障了民工利益，同时也化解了企业的支付风险和政治风险。四是发挥内部资金结算中心的作用。随2004年中铁一局本部机构改革，资金结算中心的职能得到健全，资金结算中心进一步向内部银行的职能转变，通过一系列制度、文件的修订，进一步确立了结算中心在资金管理上的权威性。资金结算中心采取资金归属权不变，使用权集中的办法，变子公司资金的各自循环为集团公司资金的整体循环，缩短和加固了集团公司资金循环链条，提高了抗风险能力，加速了资金周转，避免了由于单位间资金存量不均造成的闲置和浪费，提高了资金使用效率，有力地支持了集团公司的生产经营，客观上也起到了优化集团公司资产负债结构的作用。截止2004年末，资金结算中心融通内部资金2.6亿元。
　　 七、加强内部财务管理，进一步提高企业盈利水平
　　 近几年，在中铁一局生产规模迅速扩张，银行信贷“收紧”，利率逐步走高，资金供需矛盾加大的形势下，积极创新，加强管理，有效的降低了财务风险和资金成本，满足了生产经营对资金的需要。资金是企业的血液，资金供给不足犹如人之失血，它不仅会制约企业生产经营的正常运转，而且对企业的经营规模、可持续发展、资本结构、投融资能力、企业资质等产生深远的影响。新环境的变化对企业的内部财务管理提出了新的要求。
　　 以资金管理为中心，合理运用资金，提高资金使用效率，降低风险，是资金管理的基本要求。要做好资金管理工作，仅靠财务部门一家是不够的，需要企业各管理系统协同配合，建立大资金管理的格局。近几年，中铁一局在资金管理上初步形成了抓大额资金需要和抓主要部门资金需要的管理思路。集团公司大额现金需要一般集中在各类投资、专用设备购置、投招标大额押金、小型基建等方面，而这些现金支出主要又由企业发展规划、开发、设备等部门具体付诸实施。因此，加强和这些部门的沟通，慎密安排资金收支，切实推行全面资金预算管理，保证资金的有序流动就显得十分必要。中铁一局的做法是，年初由资金支出的实施部门提出现金预算，经集团公司财务部门审核报公司董事会，现金预算一经董事会批准，就成为集团公司组织融资和资金调控的法定依据，相关部门不得随意更改，在资金预算的执行过程中，若前提条件发生变化，需要对资金预算进行调整或追加时，必须重新办理逐项申报、审批手续。财务部按照经董事会批准的各部门的资金预算，合理调配资金，保证资金需要。
　　 创新是做好一切工作的动力，资金管理工作也是如此。几年来，中铁一局在资金管理上努力创新，取得了很好的效果。2003年，中铁一局移植了商业银行对工商企业的应收账款保理业务并付诸了实施，这在陕西施工企业还是第一家，具体负责该业务的银行工作人员被其总行评为“业务创新标兵”，保理手续费与同期贷款利率相比下浮15%以上，中铁一局受益匪浅。2004年，又与信托公司合作，进行了信托委托贷款业务，该业务的成功开展，不仅使中铁一局取得了急需的资金，也使职工得到了实惠。2005年中铁一局致力于网上银行融资，取得了良好的效果。由于在各家银行有较高的信誉度，同时，中铁一局不断创新融资品种，使得融资成本大大降低，综合利率水平平均下降了10%以上。
　　 同时，中铁一局十分注意对企业信誉的维护，近几年，集团公司恪守合同，没有发生一笔贷款逾期，赢得各家银行的充分信任。集团公司一直与多家银行保持良好的协作关系，连续两年被陕西银行同业协会授予“诚信企业”荣誉称号。
　　 确保集团公司资金链的顺畅运转，保证生产经营对资金的需要，除了提高企业的融资能力外，还必须眼睛向内，挖掘内部资金潜力，尤其要提高企业的盈利能力。企业盈利意味着资金流入，而亏损则意味着资金的耗费和退出。只有持续提高企业盈利能力和水平，才能从根本上解决企业资金问题，真正化解财务危机。去年下半年以来，中铁一局围绕提高企业盈利，减少不必要的开支做了多方面的工作。一是开展了“项目管理年”活动，把项目管理作为提高企业盈利能力的着力点，把住企业盈利、成本支出、现金流入的最基本的环节；二是着力进行“利费改革”，激发子分公司的降耗增盈的内在动力和资金上交意识。三是在“节支”上做文章，改革经费单位、社会事业服务中心的费用拨付方式，逐步变经费补贴制为服务收费制。四是扩大经营性单位的范畴，使一些有条件自立的单位逐步走自我发展、自我生存的道路。五是以“双清”带动企业挖掘内部资金潜力，盘活企业资产工作，逐步培育和完善内部资金市场。六是适时调整融资结构，在保证生产、降低成本和防范财务风险之间找到最佳平衡点。
　　 在企业的财务活动中，资金始终是一项目值得高度重视，高流动性的资产。可以说，资金管理是财务管理的核心内容。如何加强资金管理，提高资金使用效益是每个企业面临的主要课题。
特别是在企业的快速扩张时期，资金链的接续性的保证就显得更加重要。资金管理既是整个企业管理的重要组成部分，又是一个系统工程，其内部各环节运行质量，都直接制约着系统的正常运行，因此，在资金管理上不断总结，不断摸索，才能真正搞好。近几年，中铁一局的生产经营形势一年好于一年，生产规模迅速扩大,企业实力不断提升，这在一定程度上得益于资金的有效供给和支持。在企业快速发展的新形势下，中铁一局对资金的筹集、使用上进行了创新，拓宽了融资渠道，降低了资金成本，提高了企业管理效率，满足了企业做大做强的战略要求，取得了较好的成绩。