| 企业概况：
董事长：秦晓
总裁：博育宁
副总裁、财务总监：李引泉
招商局集团有限公司（简称招商局）是国务院国资委管理的大型企业集团，经营总部设于香港，拥有总资产745亿元人民币(以下单位，未经注明均为人民币)，管理总资产超过7850亿元，合并账面净资产239亿元，因部分下属公司上市，如按市值标准衡量，则集团净资产市值约576亿元。
招商局创立于1872年晚清洋务运动时期。130余年来，曾组建了中国近代第一支商船队，开办了中国第一家银行、第一家保险公司、第一家电报局、修建了中国第一条铁路等，开创了中国近代民族航运业和其它许多近代经济领域，在中国近现代经济史和社会发展史上具有重要地位。1978年，招商局独资开发了在海内外产生广泛影响的中国第一个对外开放的工业区——蛇口工业区，并相继创办了招商银行、平安保险公司等，为中国改革开放事业探索提供了有益的经验。招商局以其悠久的历史和雄厚的实力，在海内外工商界有着广泛的影响。
目前，招商局业务主要集中于交通运输及相关基础设施建设、经营与服务（包括港口、公路、能源船队）、金融投资与管理（包括银行、证券、保险）、房地产开发与经营等三大核心产业。
入选理由：
招商局集团公司通过资金集中管理、对外融资集中管理、债务风险集中管理等财务管理，使集团货币资金存量大幅减少，有息负债总量逐年下降，财务成本大幅降低，同时，债务结构、债务成本以及资金成本都达到了相对合理的状态，为集团企业的发展作出了重要的贡献。
加强风险控制 优化资金结构
—— 招商局集团理财经验介绍
一、 企业的理财思路和模式
在集团战略的指导下，建立财务模型，编制集团五年规划，并通过年度经营计划加以落实。集团的日常理财活动则形成集中管理、合理授权，以稳健经营和风险控制为目标的模式。
1．资金集中管理
1）银行账户集中管理。集团财务部负责规划账户银行，各公司根据集团财务部的规定和本公司业务需要确定开户数量，并按季向集团财务部报告。
2）实现电子化资金管理模式。依托银行的网银系统，建立了以集团公司为主账户、各公司逐级上挂的集中管理资金的架构，并开通了网银收付款功能。实现了集团对货币资金的监控。
3）货币资金集中管理。近几年，集团分境外、境内先后对各公司实行了现金余额管理。在此管理方式下，现金与债务先在各公司自身的层面互相调剂，各公司无法自行消化的现金上存集团，用于偿还集团总部的银行债务。
2．对外融资集中管理
1）集团总部负责控制全集团融资规模总量。各公司以各自的五年规划为指导，形成年度经营计划，确定融资规模；集团以财务模型数据为指导，结合对当年融资市场的分析判断，调整后形成集团的融资规模，从而正确把握全集团的债务风险规模。
2）集团总部负责统筹协调银行资源。现行管理模式下，集团总部负责汇总统计、分析各公司的银行关系；同时依据企业需要，阶段性地调整主要合作银行，从而保证集团整体有效、合理的使用银行信贷资金。
3）加强融资过程管理。集团加强对市场的风险、产品的风险、利率、汇率的变化的研究，在融资过程中尽可能地减低风险。同时，指导符合条件的公司积极尝试直接融资渠道，拓宽企业资金来源。
3．债务风险集中管理
1）明确债务风险管理的目标是控制资金成本。我们根据本企业的债务构成、经营情况及对未来现金流的预测，对债务的结构进行优化，防范因国内外经济环境变化和汇率、利率变化带来的偿债风险，合理控制债务资金成本，避免加重企业的债务负担。债务风险管理只针对集团实际债务，严禁从事投机、空头交易。集团财务部密切关注国家金融、外债、外汇政策的调整，抓住有利时机，调整企业的外债结构。
2）明确债务风险的管理机制。外债风险管理是本公司经营管理的重要内容，为有效控制风险，日常管理由集团管理层领导，集团财务部具体负责，下属公司按指令操作。
3）通过“借低还高”调整外债结构。利用国际金融市场的低息环境和本集团财务状况显着改善的优势，借入新的低成本的资金，替换高成本外债，以降低债务平均成本。
4）争取长期外债，增加长期债务在合并有息负债额中的比例，使债务期限结构与资产期限结构尽量配比。调整债务币种结构，增加人民币、港元债务比例，使债务的币种结构与资产及营业收入的币种结构尽量配比，从而规避汇率风险。
5）建立了利率风险控制机制。加强利率市场的研究，针对长期外债，适时转换浮动利率为固定利率，降低利率持续上升的风险。
6）优化债务主体结构，由业务公司自主承担有息债务，提高资金使用效率。
二、 管理成效
集团坚持不懈按上述要求进行理财管理活动，取得了显著成效。
1．货币资金存量大幅减少，有息负债总量逐年下降，财务成本大幅减少。以帐户管理为基础，通过境内、境外两个现金集中管理架构的搭建，集团内基本形成了一个现金集中管理的机制，有效地保证了集团总部对资金的掌控，保证了资金的正常周转，从而减少了货币资金占用，提高了资金使用效率。通过采取这些措施，使集团成功地实现了减债目标。集团合并总债务从2000年初270亿元的高峰逐年下降， 2004年末降至153亿﹐四年共下降了43%。从而使集团的债务负担大大减轻。
同期，集团财务费用从2000年最高近16亿元﹐下降为2003年的6亿元。
2004年，集团合计月平均现金余额比2003年下降约10亿元，在债务比上年增加37亿元、主要债务货币利率上升的情况下，集团利息支出比上年减少约8000万元，财务费用比上年减少约1亿元。
2．债务结构和债务成本达到了相对合理的状态。一是优化债务期限结构。从目前看，今后外债到期债务已经大致平均分布于未来的七年之中，即每年到期债务约在16亿元的水平。即使国际金融市场发生动荡，集团也完全可以应对自如，不致产生债务危机的压力。二是优化了债务的币种结构，加强了主要债务币种与资产及收入币种的对应性。三是降低了债务成本。近几年抓住市场有利时机，通过大量的债务重组和再融资，使融资成本平均下降2个多百分点。
3．资金成本达到了相对合理的状态。运用不同的利率掉期工具，把浮动利率锁定在较低的固定利率水平上或较低的浮动区间内﹐降低了集团对市场利率的敏感程度﹐提高了集团在财务成本方面抗市场风险的能力。
总之，企业集团为适应瞬息万变的市场，就要发挥集团企业资源共享的优势，集中管理货币资金资源和融资资源，加速资金周转，合理配置资源，提高集团整体效益。
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