中国广东核电集团公司

企业概况：

董事长：钱智民

总经理：贺禹

总会计师：岳林康

　　中国广东核电集团有限公司是由国务院国有资产监督管理委员会监管的中央企业，1994年9月注册成立，注册资本102亿元人民币。

　　中国广东核电集团拥有大亚湾核电站和岭澳核电站一期约400万千瓦的核电装机容量；岭澳核电站二期和阳江核电站一期超过400万千瓦核电机组正在建设；拥有约100万千瓦的常规电力权益容量。截至2005年9月，中国广东核电集团拥有总资产约577亿元人民币，净资产约231亿元人民币。

　　中国广东核电集团坚持“安全第一，质量第一”，在成功建设大亚湾核电站的基础上，通过将已投产核电站产生的效益作为资本金投入，开发新的核电项目，形成了“以核养核，滚动发展”的良性循环机制，培养了一支专业化的核电工程建设和运营管理队伍，建立了与国际接轨的核电工程建设和生产运营管理体系，具备了同时开工建设和运营管理多个核电站的能力；在核电站运行、维修、技术支持、安全监督、质量管理等方面达到了世界先进水平；在资金、技术、人才、管理等方面为按照国际标准，实现我国百万千瓦级商用核电站自主化、国产化奠定了坚实的基础。

　　大亚湾核电站、岭澳核电站一期自1994年和2003年分别建成投产以来，安全运行业绩优良。截至2005年9月，大亚湾核电站累计实现上网电量1524.28亿千瓦时，其中输往香港1037.45亿千瓦时；岭澳核电站累计实现上网电量424.79亿千瓦时，为粤港两地的经济发展作出贡献。

　　为加快核电建设步伐，中国广东核电集团面向全国开展了核电新厂址比选和前期工作，广东、辽宁、福建等省核电新项目开发迈出了坚实的步伐。粤西台山核电厂址已列入国家2020年能源发展建议规划；粤东陆丰厂址已通过国家电力规划院的审查，被列为粤东地区优先候选厂址；中广核集团与大唐电力集团签署了合作开发福建宁德核电项目的框架协议，与辽宁省、大连市及有关方面就大连红沿河核电项目开发达成了结论性共识，进入项目前期工作。

入选理由：

　　中广核集团是经国务院批准的大型试点企业集团，经过几年的发展，其财务管理、内部控制体系得到了很大的提升和改善，形成了独具特色的管理风格并卓有成效。中广核集团在企业内部建立了对各级管理层的授权制度，通过“三级授权”明确了各级管理者在行使管理职能时的财务权限。加强财务规章制度建设，同时建立起了比较完善和有效的以责任中心为主体、财务部为总归口部门的全面预算管理体系，保证了中广核集团的整体财务调控功能和经营目标的实现。加强资金集中管理，积极开展外汇风险防范工作，建立了中广核集团集中统一的资金管理架构和制度，实行成员公司收支两条线的管理模式，充分利用财务公司的内部结算、资金运作渠道及金融资产理财的金融服务平台，收到了较好的管理和资金效益。在财务监督方面，建立了纪检、监察、财务、质保、审计等体系，形成在线监督和离线监督相结合的多重屏障的内部控制系统。在加强财务管理的同时，注重财务管理创新，为中广核集团的发展不断探索积极有效的财务管理之路。

构建现代企业制度下的财务管理、内部控制体系

─中国广东核电集团财务管理工作介绍

　　中国广东核电集团有限公司（以下简称中广核集团公司）成立于1994年9月，注册资本为人民币102亿元。以本公司为核心企业组建的中国广东核电集团（简称中广核集团）是经国务院批准的大型试点企业集团，在国家计划中实行单列，目前属于国资委管理的中央企业。2004年集团的资产总额为573.8亿元，净资产额206.5亿元，主营业务收入101.8亿元，利润总额23.3亿元。在2004年中国企业500强中，集团按资产总额排序为第51名，营业收入排序为第166名，按利润排序为第22名，按人均利润排序为第10名。
　　 中广核集团依据“以核养核，滚动发展”的经营方针，负责组织实施核电站工程项目的建设、运行、维修管理及相关业务。目前集团拥有大亚湾、岭澳两个核电站共400万千瓦的核电装机容量和100万千瓦权益的常规电力装机容量，初步形成了核电、环保型常规电力和相关配套企业协调发展的格局。集团的战略定位是：以核电为主，环保型常规电力和其他相关业务协同发展，具有国际竞争能力、持续盈利能力和抵御风险能力的国际一流大型企业集团。到2020年，集团将形成多个核电和常规电力的发展基地，成为核电、环保常规电、可再生能源领域综合发展的代表企业，中国最优秀的核能发电公司之一，世界核能发电领域具有重要影响力的电力集团。

　　 中广核集团是在广东大亚湾核电站的业主－广东核电合营有限公司的基础上组建的。合营公司自1985年成立起，就参考香港中华电力公司的经验，并结合自身的实际情况，建立起一整套比较完整、行之有效的财务管理和内部控制体系。中广核集团公司进一步发展了这一体系，并将它运用于岭澳核电站一期以及后续项目的建设和生产管理之中，取得了良好的管理效果。

　　 中广核集团财务管理、内部控制体系的特点和成效表现为：

1．对各级管理层的授权制度

　　 公司认为，有效的授权制度是解决现代企业制度中激励与约束机制的好办法。公司把对各级管理权限的规定作为公司级政策，通过“三级授权”明确各级管理者在行使管理职能时的财务权限。在核电公司内，每一位处以上干部被任命到岗之后，就要立即签发一份由部门经理、总会计师和总经理签署的“授权审批表”，明确该干部在提出本单位所需采购申请、审批合同支付、审批某些行政费用支出的金额权限。为了对授权实施有效的约束，根据权力制衡原则，公司在授权手册中规定了授权的若干原则：

　　 这种授权规定一方面对公司所有者和经营者的权利做出了明确的界定，体现了良好的公司治理结构；另一方面反映了对公司经营管理的各个层次、各个职能部门干部的授权激励功能和相互制约功能。公司员工将这种授权机制所产生的管理效果描述为“四个凡事”—“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”。

2．制度建设和程序化管理

　　 中广核集团主业的两座核电站，其建设和营运都是直接与国际标准接轨的，接受国际监督。因此，依据电力行业的特点、核安全的高技术要求和公司高负债经营等因素，集团坚持严格的制度管理、程序化管理，强调制度的权力大于人的权力；同时，中广核集团公司按照国资委的要求，突出核电主业，发挥集团的核心竞争力和整体优势，加强集团集中化管理。因此，集团确立了财务运作采取稳健操作、集中管理的原则。

　　 近年来，集团公司加强财务规章制度建设，组织编制或修订了财务管理权限、财务管理政策、会计制度和投资管理、预算管理、外债风险管理、资金集中管理、审计管理等制度、工作程序。各公司从2001年起就全面执行《企业会计制度》，财务公司从2002年起执行《金融企业会计制度》。

　　 中广核集团在各公司内建立起了比较完善和有效的以责任中心为主体、财务部为总归口部门的全面预算管理体系。集团每年集中组织对各公司收入、费用、投资、资金预算编制的协调、审批，并统一组织对各公司预算执行过程进行分析、监控、考核，保证了中广核集团的整体财务调控功能和经营目标的实现。公司通过预算编制和执行程序，明确各责任成本中心的预算管理责任和权限，并与合同管理程序结合，在预算使用中坚持“预算e立项e承诺e支付”的不可逆预算控制、会计控制过程，要求没有预算不能立项，没有立项不能承诺（签合同），没有合同不能支付，实行过程管理，严格执行财务部门的在线监督功能。公司不采用成本节约分成的方式，而是将预算控制作为各成本中心的职责之一，通过预算管理绩效考核和精神奖励为主的奖励制度，实施对各成本中心的“激励+约束”管理。

　　 公司从20年前开始，就学习运用了合同招投标方式。集团所属各成员公司制定的《合同与采购手册》对工程、服务、设备、备品备件、材料和零星物品采购的职权和程序作了详尽的规定。例如对超过5万美元的采购项目要求必须采取合同招投标方式，组成商务、技术、财务、审计部门参加的招标小组具体实施，形成各负其责、相互制约的机制。在合同管理中，严肃合同的法律地位，严格按合同办事，按期支付合同款，对超出合同价的变更进行严格审批（公司对超出原合同价15%以上的变更有专门授权规定），并运用合同索赔、严格验收、预付款保函、合同保留金、工程保险、提前支付计息等方式保护公司利益，防止恶意违约。在财务会计控制中，实行：

　　 严格的支付把关和对资金风险的控制产生了良好的管理效果。大亚湾核电站在1999年曾被美国《财富》杂志列为“中国财务状况良好企业”，其良好的会计监督和控制保证公司在20年之中、上百亿美元的支付中未发生过因错付、重付而给公司带来损失的结果，并为实现公司20年中未发生过干部违反廉政规定的事项这一廉政建设成就做出贡献。国家审计署1996年经过一个多月对大亚湾核电建设项目的现场审计后认为，公司严格执行业主负责制，不断强化自我约束机制，在工程质量、进度、投资三大控制上建立了一整套较为完善的管理工作程序，工程造价基本得到了控制，审计检查中未发现重大违纪问题。在2004年7月由国家发改委主持完成的对岭澳核电站一期建设项目的竣工验收中，确认工程总投资比国家批准的预算节约9.5％。

3．“冗余”的在线、离线监督制度和企业文化建设

　　 从大亚湾核电站组建之时起，公司就设立了独立的审计部门，其职责不仅包括对财务管理的审计，还涉及到各类管理审计，包括公司组织机构设置、人力资源调配、采购合同管理、资产管理、后勤管理、公关宣传、人员培训等内部管理系统的各个方面。审计部门在总经理直接领导下开展工作，并定期直接向董事会报告工作。这种双重联系与报告制度为公司最高权力机构直接全面不受干扰地了解公司的运作状况提供了渠道，保证了审计的独立性。公司审计工作的特点和成果在国内审计界得到很高的评价。同时，公司还建立了纪检、监察、财务、质保、审计的监督体系，形成在线监督和离线监督相结合的多重屏障的内部控制系统。在这一机制环境下，形成了“不能贪、不敢贪、不想贪”的反腐倡廉屏障，既保护了公司、股东和用户的利益，又保护了各级领导干部和员工。公司20年来未发生一起重大经济案件，被称为是一个奇迹。

　　 公司在不断强化内部控制的过程中认识到，光有制度和程序是不能完全保证对每个员工的行为约束的，还必须通过建立良好的企业文化来培养具有自我约束精神的干部、员工队伍。公司坚持用程序的形式，在公司内部潜移默化地建立起了一种事事按程序办的工作习惯，一种属于企业文化范畴的员工意识。公司在大力推行核安全文化、质量文化的基础上，从2001年起推行成本文化建设，通过调研和成本标杆对比、管理会计知识培训、成本改善提案、预算执行考核等，强化全员成本意识。这种三位一体的企业文化体系建设收到了很好的效果，保证了两个核电基建项目的投资和投产后每年的成本支出都控制在预算规定的限额之内。

4．集中资金管理，积极开展外汇风险防范工作

　　 中广核集团公司建立了中广核集团集中统一的资金管理架构和制度，实行成员公司收支两条线的管理模式，充分利用财务公司的内部结算、资金运作渠道及金融资产理财的金融服务平台，收到了较好的管理和资金效益。目前集团公司全资控股企业的资金在财务公司集中比例达到97%。集团公司集中对成员公司的投资活动和资金流向的控制，集中审批成员公司的投资活动（包括购买国债），严格实施对各成员公司账户开立和使用的审批，严禁各成员公司自行对外担保。

　　 集团针对外债数量大、债务货币升值造成较大外汇风险的情况，从80年代末起就主动制定外汇风险管理方案，在得到国家有关部门和银行的批准和支持后，采取了做英镑和法郎（现为欧元）的超远期外汇交易和窗口式远期外汇交易的方法，固定了还款支付时的汇率，从而使两家核电公司在1994年以来的还本付息中，减少支付达3亿美元以上，约为同期财务费用支出的20%，极大地降低了上网电价。公司这一开拓性的工作和成效得到了国家外管局和国内、国际银行的赞誉。中广核集团公司2001、2002年发行了两期共65亿元“广核企业债券”，成功地在资本市场直接融资，用于替换岭澳核电站的商业贷款，优化了债务结构，每年节省财务费用约8000万元，债券存续期内可节省约9亿元。岭澳公司还将2亿美元债务的利率掉换成浮动利率，每年节省财务费用数百万美元。

5．注重财务管理创新

　　 中广核集团充分重视财务管理在企业管理中的核心作用，密切关注政治经济环境的变化、国家能源政策的动向和电力市场改革对中广核集团整体财务能力的影响。在集团公司统一部署下，各公司组织了若干个研究小组，研究电力市场改革、资本市场、欧元和人民币汇率、电价和成本标杆等课题，为制定决策发挥积极的辅助作用。在核电合营公司2001年良好地完成了财政部1999年会计重点科研课题“核电企业会计问题研究”之后，核电运营公司2003年又申请到财政部、会计学会科研课题“核电群堆管理委托模式下的公司治理和有关会计问题研究”。

　　 近两年，集团公司通过与金融机构建立良好的银企关系，充分调研和了解国际国内金融市场的变化和机会，实施融资方法的创新，用竞争方式为岭澳二期项目选取贷款银行，达到了采用准项目融资方式完成银团贷款的牵头银行选择和组团的目标，被国内银行称为大型能源项目融资的创新。

　　 目前，中广核集团正在按照党的十六届三中全会的精神和国资委的部署，抓住国家积极推进核电建设的机遇，加紧推动广东岭澳二期、阳江及其它核电工程的建设，进一步强化中广核集团公司的财务管理功能和创新能力，完善现代企业制度下的内部控制功能，优化资源配置，防范风险，提高核心竞争力，为我国核电事业的发展做出不懈的努力！