2005中国总会计师年度人物之焦文军

焦文军：天津天师集团副总裁、CFO
　　 个人简介：安徽黄山人，资深财务专家、会计学教授、注册会计师，具有丰富的资本运营、财务战略、效绩评估、财务管理和投资者关系经验，擅长于境外上市融资、跨国公司理财及全球战略管理。
获中国人民大学（会计）学士，美国俄克拉荷马大学工商管理硕士，天津财经大学管理学（会计）博士学位。 　

企业文章焦圣手 雄狮今日啸五洲B
　　　　　　　　　 ——记天津天狮集团副总裁、集团CFO焦文军博士
　　
　　
　　 初识焦文军，他一身的阳光与潇洒，处处洋溢着青春与激情，让人感觉十分轻松。这怎么也不能把眼前的形象和他身后的阅历联系起来：握有会计学博士学位和美国名校的ＭＢＡ，先后做过国企的财务科长、总会计师和如今天狮集团的财务总监，尤为精通境外上市融资、跨国公司理财及全球战略管理。
　　 面对焦文军，你会感觉他思维敏捷而且非常健谈，是一个理论与实践的完美结合者。他总是重复着这样的话：“我是一个乐于挑战的人“，“我很累，但我干得非常痛快，因为我的付出得到了公司和领导的认可”，“只要拥有目标，就能获得成功”。
　　 “海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。在天狮这个大舞台上，焦文军施展着自己的才华，将自己人生的信念和对于企业的理解渗透进企业的每一个角落。
　　
　　
　　　　　　　　　　 赴全力，建立现代企业的组织架构B1
　　
　　　焦文军在天狮做的第一件事是对天狮的财务体系进行全面整合。在花了一个月时间深入车间调研、仔细审阅报表后,他发现,天狮的高速扩张和在海外大量开设分公司,隐藏着相当大的风险,有些问题已触目惊心。在老板的授权下,焦文军对财务进行大刀阔斧的改革,摸清真实家底。这些为公司后续发展打下了坚实基础。
　　 随后,在焦文军的坚持下,天狮引进了美国ＳＵＮ公司的会计系统软件及ＯＲＡＣＡＬ系统,对所有会计从业人员进行了系统的培训。在天狮近240名会计人员、40名财务经理中,他们都具备本科以上学历、中级以上职称。焦文军说,天狮采取多元化、国际化战略,下辖5大产业集团,在87个国家设立分公司,要求财务人员必须熟悉国际贸易和国际金融。有一种现象让焦文军深有感触。与多数民企一样,天狮老板李金元曾一度为签字所累。“每天一上班,找老板签字要钱的人络绎不绝,即使是一分钱,也得由老板签字。”焦文军焦急地对李说,“这不是你要干的活,应该把审批的权力下放,更多的时间用于思考公司的长远战略。”李金元接受了他的建议。“现在老板审批的是投资规模在3000万以上或者重大的突发事件。”问题随之而来,如何有效地控制财务风险?天狮实行的是分级负责制。不同的管理权限有一定数额的审批额度,最后再由集团财务中心负责最终的审核。
　在焦文军看来,天狮近年来的超常规发展,得益于老板李金元能够集中精力思考大事,掌控全局,而不拘泥于公司日常小事。焦文军的口头禅是“创新创新再创新!”在他看来,不创新就是死。他很推崇ＧＥ公司的财务管理,“其实通用公司一半的利润来自于它的财务公司,而金融创新则是其灵魂。民企要活下来,必须创新。我很庆幸,遇到了一个逆向思维的好老板!他很鼓励创新。”焦文军告诫手下的财务人员,只要是创新,即使错了也是对的,责任由他承担。根据商业计划书决策“多数民营老板习惯于拍脑袋决策,作为ＣＦＯ,我必须对每一笔投资负责。”在天狮,焦文军要求每一笔投资都要提供商业计划书,对投资的回报、周期等详细罗列。“你必须给出一个充足的书面理由。”阻力之大,可以想见。天狮作为生产型、投资型的企业,如何适度地控制规模、避免盲目投资非常重要。而做一套完整的商业计划、细述投资逻辑,中国的大部分企业似乎都还没有这种意识。
　　　如何使CEO信服自己？如何使CEO也服从自己设计的组织架构？焦文军认为，“工作中，坚决不能屈服于CEO的压力和不完善的制度。CFO只有监守自己的道德，为自己的职业范围画一条底线，不能做的事情坚决不做，才能自己实施最好的保护。”但无论是CEO，还是CFO，都要对企业、股东和投资者负责。如果CFO和CEO一起去欺骗，只能是搬起石头砸自己的脚。在某些事情上不顺从CEO的安排，在某种程度上也是对CEO负责的一种体现。风险投资是目前每个大企业都需要涉及的运营行为，但如果该投资项目不适合做，就一定要通过各种方法告知CEO，而且一定要让他明白风险之所在。在一定程度上，这是挽救公司的举动，也是让CEO尽量避免陷入麻烦的举措，即便当时不了解，事后也一定会明白的。焦文军说：从项目运行的角度考虑，一切就都变得简单了。”
　　
　　 志高远， 资本运作技惊海外B1
　　
　　
　　 在走出国门的民企中,天狮无疑是值得称道的。从1998在俄罗斯开设第一家分公司起,天狮就制订了走出国门的宏大战略。目前,天狮已在世界87个国家建立了分公司或工厂,在未来的一两年内,天狮将在世界167个国家和地区开设分公司。
　　 尽管天狮早在几年前就已拟定上市计划,但真正开始实施的却是在焦文军加盟之后。“上市是一个庞大的系统工程,对于一个先发展后规范、边发展边规范的民企来说,工程浩大。”为此,焦文军花费功夫对公司组织结构进行归整,与投资银行和相关机构进行接触。据天狮财务中心的一位人士透露,相关的中介机构很快就会进场。对天狮未来的发展,作为ＣＦＯ的焦文军思路清晰:“天狮正在与两家美国保险公司、一家日本保险公司谈判,准备成立一家合资保险公司,具体股权是51%:49%;天狮还要做银行,并准备在香港和新加坡设立一家控股公司。2005年,天狮的财务公司也将批下来。”
　　 2004年9月，焦文军的价值体现在很多方面。帮助李金元完成多年心愿，利用反向收购实现天狮在美国OTCBB (Over-The– Counter Bulletin Board，由Nasdaq 集团管理，提供场外柜台交易的实时报价系统)上市。作为天狮集团的重要人物，焦毫不掩饰对资本市场的强烈渴求，在他的手中，已经有一张紧凑的资本市场列国周游图。
　　 从筹措上市到最终在美国市场挂牌交易，焦文军只用了短短3个月的时间。那时，他的小房间外面经常坐着几拨投资机构的人。经常是走了一拨又来一拨。为了找到一个干净而便宜的“壳”资源，焦文军几乎把所有的办法都想到了。焦文军哈哈地笑起来，对自己的机智颇为得意。最后，他终于以“零成本”得到了一个好的“壳”资源。“我在美国上学时积累的关系和人脉这时都派上了用场。现在我们在美国的上市公司的独立董事兼审计委员会主席就是我的导师。”
　　 进入资本市场则是为天狮下一步积蓄力量。“这是李金元多年的未了心愿，我帮他实现了。”至于为何不选择NASDAQ，还是一个“快”字，反向收购，只用3个月，天狮实现上市，这在任何一个市场，这样的上市速度，都是罕见的。在天狮美国上市公司股本中，李金元持有其中92%，3%由包括焦文军在内的三位高管持有，另外5%则由投资者持有。最顶峰时，焦文军的身家达到5000万人民币。由OTCBB 进入主板市场美交所，只需股价在5美金以上和市值超过2亿美金即可，而一些诸如TOYOTA等知名公司都在OTCBB，这对于极富上升潜力的天狮而言，应算捷径。2004 年天狮生物发展有限公司反向收购时，美国OTCBB上市公司SGKA 表现如同鸡肋，股价仅3 美分。而斯时的收购主体天狮生物，总资产不过3亿，净资产不到2个亿。但这二者结合之后，SGKA原业务被天狮生物取代，其股价即迅猛攀升，最高时曾涨到12.5美元，为初始的400多倍。按照天狮生物总股本7200万股，乘以每股市价，其市值达到七八十个亿的人民币，这个数字相当于上市前的35倍。
　　 下一步，天狮将由OTCBB转到美国证券交易所主板上市。关于向美交所挂牌的申请早在2004年12月就已经提出，但后来由于该所负责人的变更，此项挂牌一直至今未能进展。根据焦文军最新的说法是，2005年4月，天狮移师美交所，进入主流市场。 他说，得一步步来，如果融资过早，拿了钱要对股东负责的，最主要的是要有效益好的投资项目。如果暂时不融资，就可以借此机会完善公司治理。把自己培训好，再融资不迟。
　　　　　　　　
　　　　　　　　　　 展博学， 战略管理显威风B1
　　
　　 焦文军为天狮设计的全球组织架构和全球财务控制系统，不仅使天狮避免了传统意义上的大企业病，也为今后三到五年的平稳高速发展提供了制度保障。“天狮75%的收入来自海外市场，它已经成长为一个真正的跨国公司。”在各种场合，焦文军反复强调了一个全球战略的概念。
　　 比如对保税区的应用：天狮对外发货并不是直接向目的地，而是在保税区或者BVI等低、免税地绕一下，因为这些地方可以降低跨国公司的税收。天狮销售到非洲的产品，因为非洲没有贸易开发区，所以一般都发到迪拜自由贸易区中转一下。在没有保税区的地方，则要争取税收优惠的政策。比如在中国，焦文军一下子找了8 个地方，上海、苏州、无锡、昆山等地，互相比较谈判，最后将成本降到最低。
　　 焦文军独到的全球视角成就了天狮集团创新的经营模式。在俄罗斯市场，连安利都打不进去。但天狮的直销业务却做得风声水起。在俄罗斯实现的利润，按照当地规定不允许返还，而只能再投资，否则就课征高达50%的资本利得或者20%的利息税。“金融因素也是非常关键的，必须分析各地的汇率风险、利率风险，合理利用金融衍生工具。而这些方面，都必须站在全球的高度，又要考虑到不同国家的文化背景。” 焦文军推进了各大区之间的置换贸易。比如，天狮在俄罗斯卖高钙素，卖了以后赚50%的利润，坐飞机到西伯利亚一看，原始森林太多了，换成木材，然后在天津找下家。“因为国内市场好，一般运到黑龙江就被人抢跑了”，焦文军说。
焦文军把整个天狮的资源整合到一个全球组织系统之中。整个的组织系统则由全球ERP系统来完成，这个系统横向的是公司治理结构，纵向的包括信息管理系统、绩效系统、研发系统、物流系统、税务系统等等。他认为，围绕这个系统的核心只有一个，就是价值最大化，因而它们都是为了财务控制而服务。焦特别提到要对财务流程再造，这里面有一个“一二三一”的创新点。 所谓的“一”便是价值最大化，此为CFO的意义所在。焦认为并不能一味重视市场，因为市场能赚钱，但一样漏钱，所以要用管理将钱截留下来。据他估计，2004年一个季度，管理系统就为天狮节省了4000万。
　　 截至2004年11月19日，天狮在全球拥有十大战区，除了大中华区域外，海外九大战区分别是总部在俄罗斯的俄罗斯区域、总部在乌克兰的乌克兰区域、以德国为总部的西欧区域、以俄罗斯为总部的东欧区域、以马来西亚为总部的东南亚区域、以哈萨克斯坦为总部的中亚区域、以美国为总部的北美区域、以巴西为总部的中、南美区域以及包括西非、南非、中北非和中东在内的非洲区域。 像任何一个成熟的跨国集团一样，天狮集团也开始拓展新的投资领域。2004 年3 月23 日，津投期货经纪有限公司发起人暨第一次股东大会在天津投资集团公司三楼会议室召开。会议在友好、热烈的气氛中进行，作为主要股东方，天狮集团有关负责人参加了会议。与会股东经有效表决，一致发起决定设立津投期货经纪有限公司。天狮集团有限公司为第二大股东，参股34.8％。那一天，焦文军的笑容特别灿烂。随后，又成立了津投保险经纪有限公司。
　　 根据天狮集团全球战略，2005 年天狮总营收目标将达160 亿，其中100亿在海外，60亿在国内。
　　 焦文军经常反复强调他的 “一二三一”。这既是他经营企业的哲学与信念，也是他作为CFO之所以能够引人注目的很重要的一点。在焦文军的眼里，“一”便是价值最大化,此为ＣＦＯ的意义所在。“二”是指两个手段,其一是电子化系统(包括全球支付系统),其二是预算系统。“三”是三个具体方法,分别是内控系统、预警系统和绩效考评。而最后的一个“一”则是战略,即全球战略。
　　 回顾焦文军走过来的历程，会感觉他思路非常明晰,显然是作为一个企业规划师的身份而出现。他志在建立一个全球系统,然后利用个中子系统将企业所有者的意图执行下去。这样的构思，无疑将要整合企业的宏观与微观结构、要协调外在控制系统与内部权责部门的矛盾、要将自己对企业战略的理解贯彻到每一个员工身上。任务显然是艰巨的，但我们始终相信，焦文军一定能够做到！